Eurival Alves

Exercícios respondidos da disciplina: Gestão de Sistemas de Informação
Professor: David Nadler Prata
Acadêmico: Eurival Alves de Souza

Exercícios:

1º Exercício - Data: 06/02/2013 - Manhã

Classifique os sistemas em aberto X fechado, simples X complexo, adaptável X não-adaptável, permanente X temporário:

- Sistema Solar
- Sistema de transporte
- Sistema sanguíneo
- Sistema Folha de Pagamento

Resposta:
Sistema Solar:
*aberto: interagem com os outros planetas;
*complexo: muito complexo;
*não-adaptável: Não é um ser vivo. Portanto, não é adaptável;
*permanente.

Sistema de transporte:
*aberto;
*complexo;
*adaptável;
*permanente.

Sistema sanguíneo
*fechado;
*complexo;
*adaptável;
*permanente.

Sistema folha de pagamento:
*aberto;
*complexo;
*adaptável;
*temporário.

Exercício - 2º
Data: 06/02/2013 - Tarde

1) Quais são as entradas, processamento e as saídas do sistema de rastreamento de encomendas da UPS?

As entradas são as, a assinatura dos clientes, cartões de dados e o próprio faturamento da empresa.
Os processos são os dados dos clientes que são transmitidos para um computador, e rastreados por cliente, data, motorista, e outros critérios, para que haja uma entrega eficiente de pacotes aos clientes.
As saídas têm a ver com o controle dos pedidos ainda em rota, relatórios.

2) Quais são as tecnologias utilizadas?

Computadores de mão (DIAD), redes sem fio de comunicação, um computador central na UPS, tecnologia de armazenamento para os dados de entrega de pacotes, software de rastreamento de pacotes, cálculo das taxas, manutenção de contas de clientes.
O uso de DIAD, para capturar automaticamente assinaturas dos clientes.
Rastreamento de pacotes enquanto estão sendo transportados.

DIAD - Delivery Information Acquisition Device
3) Qual a relação entre essas tecnologias e a estratégia empresarial da UPS?
A relação de tudo isso é a interligação de tecnologias que de maneira continua mantém o controle nas mãos na Empresa UPS, e também dá condição ao cliente de acompanhar seu pedido enquanto ainda está em trafico.
A estratégia empresarial da UPS tem se mantido a mesma a mais de 90 anos, que é prestar um serviço de qualidade com taxas mais baixas e essa estratégia tem sido alcançada pela UPS através do investimento em tecnologia de ponta.

4) O que aconteceria se essas tecnologias não tivessem disponíveis?

Toda tecnologia investida tornou o processo mais eficiente, acredito que sem essas tecnologias o processo de trabalho da UPS, seria menos eficiente e assim demorariam mais tempo para tomarem decisões estratégicas no caso de um problema, por exemplo, prejudicando assim o faturamento da empresa.
Acredito que a UPS não seria uma empresa competitiva se não tivesse aplicado em tecnologia, pois essa tecnologia a deixa entre as maiores empresas do mundo em entrega de que se tem noticias.

Exercício - 3º

Data 07/02/2013 - Manhã

Faça uma lista dos principais sistemas computadorizados que você conhece na organização em que você trabalha (ou em alguma que você conheça) e procure agrupá-los segundo as categorias apresentadas. Mesmo sem o aprofundamento teórico faça esta lista e chame-a de Lista Zero.
SGE - Sistema de Gestão Escolar (SIG - Sistema de Informação Gerencial)
Diário Eletrônico - SPT (Sistema de Processamento de Transações)
Livro de Ponto - SPT
Almoxarifado - SPT
Contas a pagar - SPT
Contas a receber - SPT
Contabilidade Geral - SPT

Exercício - 4º
Data 07/02/2013 - Tarde

Agora que você conhece detalhes e exemplos de SPT, refaça, se necessário, a sua Lista Zero, pondo os SPT´s na posição correta. Chame esta nova lista de Lista Um.

SPT's
*Diário Eletrônico
*Almoxarifado
*Contas a pagar
*Contas a receber
*Contabilidade geral
*livro de ponto

Exercício - 5º
Data 07/02/2013 - Tarde

Agora que você conhece os detalhes sobre os SIG´s, reavalie sua Lista Um, verificando se suas propostas de Sistemas Gerenciais estavam adequadas. Chame a nova lista de Lista Dois.

SIG
Sistemas bancários: SIGs,
Lista de Informação da Minha Organização
SGE - Sistema de Gestão Escolar (SIG - Sistema de Informação Gerencial)
Diário Eletrônico - SPT (Sistema de Processamento de Transações)
Livro de Ponto - SPT
Almoxarifado - SPT
Contas a pagar - SPT
Contas a receber - SPT
Contabilidade Geral - SPT

Exercício - 6º
Data 07/02/2013 - Tarde

Agora que você conhece os detalhes que caracterizam os SAD´s refaça, se necessário a sua Lista 2, acrescentando uma justificativa para cada escolha, em seguida crie a “Lista de Sistemas de Informação da minha organização”.
Compare a sua lista final com a Lista Zero e verifique o quanto você evoluiu na construção e interpretação dos conceitos de S.I.

Planilha orçamentaria (SAD) "Auxilia na tomada de decisão"
P.P.P. (Projeto Político Pedagógico) ( SAE) "Documento consta todas as ações da Escola e detalha como será gasto o PDDE (Programa Dinheiro Direto na Escola)
SIGPC (Sistema de Gestão de Prestação de Contas) (SAD) Gerencia se os recursos destinados para as Escolas pelo Governo Federal, Estadual Municipal foi aplicado corretamente.
CAE (CONSELHO DE ALIMENTAÇÃO ESCOLAR) (SPT)
“Lista de Sistemas de Informação da minha organização”.
Minha organização:

P.P.P. (Projeto Político Pedagógico) ( SAE) "Documento que consta todas as ações da Escola e detalha como será gasto o PDDE (Programa Dinheiro Direto na Escola)
SIGPC (Sistema de Gestão de Prestação de Contas) (SAD) Gerencia se os recursos destinados para as Escolas pelo Governo Federal, Estadual Municipal foi aplicado corretamente.
CAE (CONSELHO DE ALIMENTAÇÃO ESCOLAR) (SPT)

Exercício - 7º
Data 07/02/2013 - Tarde

Resumo do Artigo:
Sistema de Informações Executivas: Suas Características e Reflexões sobre sua Aplicação no Processo de Gestão
Ilse Maria Beuren
Luciano Waltrick Martins

http://siuft.wikidot.com/local--files/exercicios/v12n26a01.pdf

Resumo do artigo (Eurival e Iêda)

Nos dias atuais, com a evolução da Internet, as organizações estão se moldando a mais esta ferramenta. Os benefícios trazidos são bastantes lucrativos. Novas formas de negócio e prestação de serviços estão sendo incrementadas. Já existem muitos desenvolvidos os e-business (negócios pela Internet) e e-commerce (comércio eletrônico), que revolucionam as tradicionais maneiras de interagir com os clientes. Caíram, definitivamente, as barreiras geográficas. Novas leis estão sendo criadas para legalizar e oficializar transações de compra e venda defender direitos autorais e regulamentar impostos. Uma nova era está surgindo.
A necessidade que têm as organizações de aprimorar seu processo de gestão, face ao anseio de otimizar o desempenho e garantir o cumprimento de sua missão, faz com que seus administradores busquem alternativas na tecnologia da informação. O sistema de informações executivas é uma ferramenta que direciona o gestor a ações que buscam contribuir para esse fim.
Dentro desse contexto, o presente artigo objetivou realizar uma incursão teórica nas características de um sistema de informações executivas, além de fazer algumas reflexões sobre sua aplicação no processo de gestão empresarial.
Observa-se que, normalmente, há falta de integração entre os sistemas de informação das organizações, além de dificuldade dos gestores no acesso às informações contidas nestes sistemas.
Assim, as características desejadas pelos gestores podem ser encontradas em um sistema de informações executivas, desde que seja adaptado às suas necessidades.

Exercício - 8º
Data 08/02/2013 - Amanhã

Verifique se sua organização e orientada por Funções ou Processos, verifique o quadro 2 anterior e para cada característica Analisada, assinale a coluna onde a sua empresa melhor de enquadra. Não deixe de escrever as evidências para justificar a sua escolha.

Gestão por Função X Gestão por Processo na Escola Municipal Professor Odimar Lopes da Silva - Eurival Alves de Souza

Características analisadas:
Capacitação dos indivíduos: Voltada ao ajuste da função que desempenham / especialização (Gestão FUNCIONAL)
Escala de valores da organização: Comunicação e transparência no trabalho gerando clima de colaboração mútua (Gestão por PROCESSOS)
Estrutura organizacional: Estrutura hierárquica. Departamentalização Vertical (Gestão FUNCIONAL)
Medidas de desempenho: Foco no desempenho de trabalhos fragmentados das áreas funcionais (Gestão FUNCIONAL)
Alocação de pessoas: Times de processos envolvendo diferentes perfis e habilidades (Gestão por PROCESSOS)
Autonomia operacional: Tarefas executadas sob rígida supervisão hierárquica (Gestão FUNCIONAL)
Avaliação de desempenho: Centrada no desempenho funcional do indivíduo (Gestão FUNCIONAL)
Cadeia de comando: Forte supervisão de níveis hierárquicos superpostos (Gestão FUNCIONAL).

Exercício: 9º - ATIVIDADE DA MANHÃ-08/02/2013

RESUMO DO FILME:O Encontro de Paradigmas em "Ponto de Mutação" (Fritjof Capra)

O discurso do filme é claro: há a necessidade urgente de renovar as relações sociais, políticas e econômicas. O velho paradigma cartesiano incutido na sociedade deve ser colocado de lado, à medida que a ciência apresenta a todos a inexatidão dos fatos, a imprecisão da matéria, as incertezas do mundo quântico.

Trabalhar com as incertezas torna-se um desafio para a humanidade. Não há medidas exatas, há sim aproximações. Edgar Morin, com a Teoria da Complexidade, deixa claro o desafio lançado pelos novos conhecimentos oriundos da física quântica, dos desdobres recorrentes da Teoria da Relatividade de Einstein. Ensinar a lidar com as incertezas é o desafio a ser vencido.

Novos valores e novas formas de ver o mundo são colocados em frente aos olhos da sociedade. O diálogo desenvolvido ao longo do filme apresenta a todos as implicações de uma visão fragmentária e individualista do mundo. Questões como destruição do meio ambiente, exploração oriunda de grandes potências econômicas, consumismo desenfreado, desigualdades, preconceitos políticos e raciais são resultados de uma visão essencialista, tipológica, uma visão onde se assume que há o certo e o errado de maneira inexorável.

O paradigma newtoniano-cartesiano foi de grande serventia para a humanidade, e isso Capra deixa claro em seu discurso, refletido nos diálogos dos personagens do filme. Porém, esse paradigma apresenta-se desgastado frente aos novos adventos científicos e necessidades da complexa rede de interação social em um mundo interconectado 24 horas. Um paradigma de mais de 400 anos, que outrora serviu para libertar a humanidade de tempos difíceis, onde o obscurantismo e misticismo imperavam, foi superestimado em sua concepção. Perpetuo-se o valor cartesiano em nossa sociedade, passando pela ciência até a metodologia de ensino nas escolas e universidades. O modo fragmentário de se ver os problemas sociais, comumente encontrado nos discursos políticos, é oriundo desse paradigma.

O filme propõe, então, uma nova maneira de falar, encarar, analisar, discutir o mundo. Capra atenta para a necessidade de a humanidade enxergar os eventos de forma inter-relacionada. É a partir da inter-relação entre as diversas partes componentes da sociedade é que problemas e soluções emergem.

Ao final, Capra deixa claro que o futuro da humanidade passa pela necessidade da mudança da visão de mundo de um paradigma cartesiano/estruturalista/fragmentário para um paradigma que observa as mais diversas relações homem-sociedade e homem-natureza de maneira sistêmica, como resultado de inter-relações que se retroalimentam e interagem constantemente, mesmo que imperceptíveis em uma primeira análise superficial. Capra lança uma hipótese ambiciosa: a Teoria Gaia*. Assim, a Terra seria capaz de criar as condições necessárias para a sua própria sobrevivência, se comportando como um organismo vivo com todas as suas devidas características. O “ponto de mutação” proposto pelo autor reside nesse momento de transição entre os paradigmas newtoniano-cartesiano e emergente-sistêmico.

É possível dizer que o filme mostra-se instigante, apesar da dinâmica dos diálogos se mostrar monótona. Ainda assim, contribui de maneira significativa na introdução dos conceitos pertinentes ao paradigma emergencionista, onde o mundo é visto e analisado sobre as suas mais diversas faces. Contudo, a forma como são colocadas as ideias no filme, acabam por levar ao público – de forma sutil - à conclusão de que a ciência newtoniana-cartesiana tornou-se obsoleta, quando na verdade, todos os paradigmas científicos (estruturalismo, pós-estruturalismo e emergencionismo) pressupõem sua importância dentro de seus devidos campos. Apesar da densidade dos diálogos, a apresentação das ideias da obra literária de Capra são bem traduzidas pelo filme, deixando “tilintares” de reflexão na cabeça de quem proveitosamente aventurar-se a vê-lo.

Exercício: 10º
Data 08/02/2013 - Tarde

http://siuft.wikidot.com/local--files/exercicios/v5n2a10.pdf

Leia o artigo: Evolução da Cadeia de Suprimentos da Indústria Automobilística no Brasil de Luis Felipe Roriz Scavarda e Sílvio Hamacher, e responda às seguintes questões:

1- De acordo com o artigo a cadeia de suprimentos pode ser classificada em níveis, cite e exemplifique cada um deles.
2- O Sistema de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos mudou a forma com que a competitividade no mercado pode ser vista. Que mudanças foram essas e em que resultaram tais mudanças?
3- O que acarretou a globalização das finanças no mundo moderno e em que é baseada a globalização da produção?
4- Como funcionava a cadeia de produção automobilística brasileira nos anos 50? E entre os anos 50 e 80, ouve alguma mudança? Que tipo?
5- O que impulsionou a globalização do comércio brasileiro a partir dos anos 90? E qual impacto ocorreu na configuração da cadeia de suprimentos desde então?
6- Qual mecanismo de reestruturação da cadeia de suprimentos se mostrou mais eficiente para as indústrias se adequarem à realidade dos anos 90?
7- De acordo com o artigo, na indústria automobilística, qual o principal objetivo do estabelecimento do SCM no Brasil e quais obstáculos devem ser superados para que o SCM funcione de maneira eficiente?
8- Mudanças no sentido de integrar a rede total estão ocorrendo em todos os membros da indústria automobilística, liderados principalmente pelas montadoras. Cite e explane um exemplo desta integração.
9- O que é estratégia do Global Sourcing e porque, com isso, países em desenvolvimento como o Brasil são vistos com bons olhos pelas indústrias automobilísticas mundiais?
10- As empresas brasileiras tentam concorrer em mercados globais e estão atingindo esse objetivo por meio de estratégias. O que é primordial para que essas estratégias deem certo?
11- Fale sobre o fenômeno conhecido como shake-out. O Brasil está passando ou pode passar por isso? Porque?

Este artigo tem por objetivo descrever, caracterizar e analisar os efeitos das estratégias globais das companhias transnacionais na evolução da cadeia de suprimentos da indústria automobilística atuante no Brasil. Para isto, analisa-se a evolução desta cadeia com auxílio dos dados estatísticos da Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores e do Sindicato Nacional da Indústria de Componentes para Veículos Automotores, à luz do referencial teórico sobre gestão da cadeia de
suprimentos e considerando a realidade atual dos mecanismos de produção globalizados. Verificou-se que essa evolução compreende momentos em que a cadeia apresentou elevado índice de nacionalização dos seus produtos e projetos, enquanto que em outros momentos este índice foi apenas parcial ou quase nulo. No contexto das mudanças ocorridas ao longo dos anos 90, o artigo examina de que forma estratégias globais, como fornecimento global, fornecimento acompanhando geograficamente o cliente, padronização de projetos e a adoção de plataformas mundiais estão influenciando as operações das montadoras de veículos e da indústria de autopeças atuantes no Brasil e na relevância do país na cadeia global de suprimentos.

Exercício: 11º
Data 09/02/2013 - Manhã

Verifique se em sua organização existe um Sistema do tipo CRM, caso positivo, classifique-o como operacional, analítico ou colaborativo e justifique sua resposta.
Caso negativo faça uma pesquisa interna para verificar se este tipo de sistema seria útil e enumere os benefícios que seriam obtidos.

1) O que é um CRM?
2 ) Qual o principal objetivo de um CRM?
3) Cite um dos componentes lógicos do CRM, e explique:
4) Cite duas vantagens para uma empresa com a utilização de um CRM:
5) Que tipos de riscos/barreiras podem impedir a implementação do CRM?

Exercício 12 - Data 09/02/2013 – Manhã - Resposta - Eurival

1) O que é um CRM? Customer Relationship Management (CRM) é um termo em inglês que pode ser traduzida para a língua portuguesa como Gestão de Relacionamento com o Cliente (Gestão de Relação com o Cliente, em Portugal interações com a empresa).
2) Qual o principal objetivo de um CRM? Foi criada para definir toda uma classe de ferramentas que automatizam as funções de contato com o cliente, essas ferramentas compreendem sistemas informatizados e fundamentalmente uma mudança de atitude corporativa, que objetiva ajudar as companhias a criar e manter um bom relacionamento com seus clientes armazenando e inter-relacionando de forma inteligente, informações sobre suas atividades e interações com a sua empresa.
3) Cite um dos componentes lógicos do CRM, e explique: É um sistema integrado de gestão com foco no cliente, constituído por um conjunto de procedimentos/processos organizados e integrados num modelo de gestão de negócios. Os softwares que auxiliam e apoiam esta gestão são normalmente denomina-dos sistemas de CRM.
4) Cite duas vantagens para uma empresa com a utilização de um CRM: 1 - Serviço ao cliente - Registo e acompanhamento de questões, problemas, reclamações, sugestões, pedidos de informação; Acompanhamento dos assuntos, agendamento, gestão do conhecimento; 2 - Coerência e inter operacionalidade - Base de dados de clientes e eventos de negócio que todas as aplicações da plataforma utilizam e mantêm atualizada. O sistema de workflow que permite o fluir dos processos dentro e entre módulos.
5) Que tipos de riscos/barreiras podem impedir a implementação do CRM? Inexistência de histórico (referindo-se ao tempo de empresa (4 de anos informação) e do negócio a qual ele está inserido (10 anos)); A percepção de velocidade como fator de qualidade (a rapidez de informação e a agilidade de resposta acabaram afetando a qualidade de decisão); A inexistência de um fluxo estruturado.

Prova

RESPOSTAS DA PROVA DE GESTÃO DE SISTEMA DE INFORMAÇÃO

– PROFESSOR Dr. DAVID – ACADÊMICO: EURIVAL ALVES DE SOUZA

1- Dados os vários tipos de sistemas abaixo, identifique e relacione com seus respectivos significados:
1 - SPT, 2 - SIG, 3 - CRM
4 - SAD, 5 - SCM, 6 - ERP.

(5) São sistemas voltados para gerenciamento da cadeia de suprimentos, integrando as atividades da cadeia logística interna e externa.
(1) São sistemas que atendem principalmente ao nível operacional da organização e tem ênfase na entrada de dados.
(3) São sistemas que oferecem suporte as atividades da área de marketing, ampliando o relacionamento com clientes e parceiros da organização.
(4) São sistemas que visam atender principalmente ao nível estratégico, utilizam modelos quantitativos ou não para analisar grande volume de dados.
(6) São sistemas que pretendem integrar a área de produção com os demais departamentos da organização.
(2) São sistemas que atendem principalmente ao nível gerencial ou tático da organização, tem ênfase na produção de relatórios e utilizam os dados gerados nos SPT´s.

2 - Diferencie gestão por departamento de gestão por processos. Qual o principal foco de cada uma? Qual as vantagens da gestão por processos em relação à gestão por função?

Resposta: GESTÃO POR PROCESSOS:
A gestão por processos permite compreender como as coisas são feitas, na medida em que revela problemas, estrangulamentos e ineficiências que no método tradicional não seriam identificados em tempo hábil. Esta mesma, trata-se como uma organização que busca a otimização e melhoria da cadeia de seus processos, desenvolvida para atender as necessidades das partes interessadas. Não basta fazer as coisas, elas precisam ser bem feitas, de forma integrada, medidas, avaliadas e sempre com foco no resultado final.

GESTÃO POR DEPARTAMENTO:
Na gestão por função, os processos são considerados e tratados dentro de suas especialidades, são entendidos e delimitados dentro de suas respectivas áreas. Ou seja, o processo se confunde e coincide com a função (processo funcional), na medida em que cada área entende, trata e gerencia apenas atividades que lhe são inerentes. Os funcionários acabam restritos às suas próprias funções. Sua principal característica é a quebra das vias de comunicação entre departamentos, com a criação de barreiras funcionais, que isolam áreas multidisciplinares atuantes nos mesmos processos. A proliferação de níveis hierárquicos de gestão, por sua vez, estimula a criação de barreiras hierárquicas nas quais os supervisores apenas falam com supervisores, gerentes com gerentes e diretores com seus pares.

AS VANTAGENS DA GESTÃO POR PROCESSOS EM RELAÇÃO A OUTRA:
Possui foco no trabalho, é simples e ágil para realização das atividades, permite mudanças e flexibilidades na estrutura organizacional, possibilita uma visão integrada da empresa e facilita a gestão do conhecimento e competências.

Leia atentamente o seguinte estudo de caso e responda as questões relacionadas:

ERP – Implantação do SAP no Hospital Albert Einstein

ALBERT EINSTEIN
O MAIS MODERNO HOSPITAL DA AMÉRICA LATINA OPTOU PELO SAP NetWeaver COMO UMA PLATAFORMA TECNOLÓGICA CAPAZ DE GARANTIR A EXPANSÃO DO NEGÓCIO. O GRANDE DESAFIO ERA UNIFICAR A ENTRADA DE DADOS E FAZER A MIGRAÇÃO COM CAUTELA

Em fevereiro de 2004, a Sociedade Beneficente Israelita Brasileira Albert Einstein iniciou a busca por um software de gestão empresarial. Havia uma estrutura descentralizada, com algumas funcionalidades específicas, mas que não chegava a ser considerada uma solução de gestão adequada às necessidades de uma empresa do porte do Hospital Albert Einstein, o mais moderno complexo privado de saúde da América Latina.

O Einstein procurava uma nova postura no gerenciamento das informações, com maior disciplina nos processos, controle de resultados e definição das melhores práticas.

O antigo sistema, heterogêneo, gerava duplicidade e alguns erros, devido à necessidade de operação manual de determinados procedimentos. O que o Hospital Israelita Albert Einstein queria era padronizar, agilizar e unificar a entrada de dados, que pudessem se transformar em informação útil e acurada de negócios.

A escolha pela SAP para participar desse projeto levou em consideração, além da capacidade de suporte antes, durante e depois da implementação, a quantidade de empresas e profissionais técnicos que utilizam as soluções da SAP. Outro ponto levado em consideração foi a avaliação das funcionalidades. “Ficamos muito contentes ao perceber que seria pequena a necessidade de ajustes, e contamos em todo o processo com o suporte integral da SAP – o que prova que fizemos a escolha correta”, diz Vicente Todaro, CFO do Albert Einstein.
Rígido, porém flexível

Outro ponto fundamental para o Einstein na adoção de um ERP era flexibilidade: ao mesmo tempo em que havia necessidade de controle e melhorias, a administração do Hospital tentava ao máximo evitar um ambiente engessado. Eram necessárias regras e rotinas, mas que estivessem totalmente integradas com os procedimentos médicos. Cada processo precisava ser avaliado em sua totalidade, com simulações e testes, para garantir atendimento com excelência ao paciente do Hospital a qualquer hora, todos os dias da semana.

Esse valor da Sociedade Beneficente Israelita Brasileira Albert Einstein precisava estar presente também na área de tecnologia da informação, com uma solução de ERP organizada, precisa e ágil. Dessa forma, a escolha foi implementar o SAP ERP sob a plataforma SAP NetWeaver que, entre outras facilidades, traz a funcionalidade de integração SAP NetWeaver XI (Exchange Infrastructure) – que garantiu ao Hospital a convivência com o software de gestão empresarial. “Fomos a primeira empresa no Brasil a adotar o SAP NetWeaver”, orgulha-se Vicente Todaro.
Gerenciamento de mudança

Entretanto, toda novidade implica adaptação, ainda mais numa corporação sólida, com 50 anos de história. A Sociedade Beneficente Israelita Brasileira Albert Einstein, fundada em 1955, possui atividades de Ensino e Pesquisa, Responsabilidade Social e o Hospital, este em funcionamento há três décadas. Ao todo, são 5 mil colaboradores, dos quais 4 mil estão conectados desde junho de 2005 ao SAP NetWeaver Portal, solução adotada para unificar informações cruciais e aplicativos para dar aos usuários uma visão única que abrange toda a empresa. Hoje, 960 colaboradores têm acesso ao SAP ERP, com diversas funcionalidades implementadas, entre as quais: FI (finanças), CO (controladoria), MM (administração de material), QM (controle de qualidade), WM (gestão de depósito), SD (vendas), PM (manutenção), PS (projetos) e WF (workflow). Além disso, o Einstein utiliza o SAP NetWeaver Business Intelligence, que traz tudo o que é necessário para identificar, integrar e analisar dados de fontes heterogêneas.

Por parte dos usuários, o Diretor Executivo de TI do Einstein, Sérgio Arai, diz que houve colaboração e compreensão, resultado este derivado do cuidado na transição das soluções, que contou com um plano de gerenciamento de mudanças – mais uma das atividades realizadas pela SAP Consulting.

Também foi determinante para o sucesso da implementação das soluções SAP o comprometimento das diretorias, lembra Sérgio Arai. “Naturalmente estabeleceu-se a percepção da necessidade de mudança e as diretrizes foram repassadas às equipes”, diz. Para a camada mais alta da corporação foi apresentado um estudo de retorno de investimento (ROI), considerado adequado. E hoje todas as pessoas com acesso ao computador no Einstein têm via SAP NetWeaver Portal conhecimento de tudo o que se passa dentro da instituição, de forma instantânea, já na primeira tela exibida no monitor, logo após a autenticação do usuário.
Rastreabilidade e precisão

Hoje, todo o sistema médico está integrado à solução SAP, de forma que qualquer procedimento assistencial é lançado no SAP ERP, permitindo, por exemplo, que a fatura de uma internação hospitalar seja gerada rapidamente, a qualquer momento do dia ou da noite. Algumas operações do Hospital, porém, ficaram de fora do projeto, como o banco de sangue, que não requer gestão de estoque, explica Vicente Todaro. Além da integração com o legado, da unificação da entrada de dados, do maior controle operacional e do espírito de cooperação dos funcionários na migração, a solução SAP trouxe como benefícios a rastreabilidade e a precisão das informações.

Vicente Todaro diz que o fato de ter unificado a entrada de informações permite um ponto de corte preciso. É possível, por exemplo, procurar na solução SAP ERP um medicamento aplicado num determinado dia e hora e checar como esse serviço foi baixado no estoque e na conta do paciente. “Antes, havia uma situação de baixa do estoque não necessariamente atrelada ao faturamento”, exemplifica Todaro. Vale lembrar que o Einstein atende meio milhão de pacientes por ano, tanto no Hospital quanto nas unidades de diagnóstico e atendimento emergencial, localizadas no bairro dos Jardins e em Alphaville, na Grande São Paulo.
Prova de conceito

O CFO do Einstein diz ter ficado impressionado com a prova de conceito, etapa de integração via SAP NetWeaver XI (Exchange Infrastructure), na qual o SAP NetWeaver foi colocado para enviar e receber informações entre o SAP ERP e o sistema de gestão hospitalar. Vicente Todaro ressalta que qualquer procedimento de internação é inserido no sistema hospitalar e passa pelo ERP, onde constam desde o pedido de material até a ordem de fatura para a conta do cliente. Trata-se de um tráfego pesado de transações, que devem estar sempre e rapidamente disponíveis, 24 horas por dia, sete dias por semana. Afinal, a taxa de ocupação do Hospital é alta, de 85%, e o movimento nas demais unidades é igualmente significativo. Somente em 2004 foram realizados 1,3 milhão de exames de diagnóstico.

Em 16 meses – de fevereiro de 2004 a junho de 2005 –, toda a rede de informação do Einstein estava interligada à plataforma tecnológica SAP NetWeaver, ao SAP ERP e outras soluções da SAP.

O prazo de implementação foi considerado de certa forma rápido pelos coordenadores do projeto diante da complexidade do processo e do excesso de zelo técnico nos testes e simulações.

Como próximos passos, está em análise a adoção da solução SAP NetWeaver Knowledge Management, uma funcionalidade de gestão do conhecimento que será mais um pilar de apoio às boas práticas de governança corporativa da Sociedade Beneficente Israelita Brasileira Albert Einstein.

3 - Quais as modalidades de implementação de um sistema ERP(01)? O que se pode inferir sobre o tempo de implantação de um sistema ERP(02)? Quais são os aspectos culturais atrelados(03)?

Resposta - 01 – A princípio é necessário escolher uma plataforma de desenvolvimento, ou seja, escolher o ambiente “framework“ que será utilizado na implementação. Em seguida, identificam-se os pontos chaves que necessitam da automatização do serviço, onde será implementado a solução. O exemplo acima foi escolhido o SAP NetWeaver. A partir desse ponto, faz-se necessário que todos os departamentos participantes no projeto entrem em harmonia e total sincronismo para que a solução seja entregue em seu respeitoso prazo que fora estipulado, adequando-se a todas as etapas de desenvolvimento, para que uma etapa predecessora não interfira no tempo de uma atividade sucessora.

Resposta - 02 - A implantação de sistemas ERP depende de vários fatores, alguns dos quais têm muita influência nos prazos de implantação. É necessário ter planejamento e controle. Podemos inferir que no planejamento teremos que definir as atividades e depois da sequência a essas atividades para que não perca os prazos. Depois, estimar os recursos de cada atividade e em seguida, estimar a duração dessas atividades. Para da continuidade ao próximo processo, que é ter +controle sobre o cronograma do ERP, é preciso desenvolver um cronograma, feito isso, basta fiscalizar o cronograma para a folga total, que significa, o inicio mais tarde das atividades subtraído ao inicio mais cedo das atividades“, não deixe que determinada atividade atrase o projeto.

Resposta - 03 – É notório que se o ERP respeitar todas as etapas no ambiente em que foi aplicado, ocorrerá uma melhora com relação ao mecanismo utilizado sem a gerência de projetos, independe de ser uma média ou grande empresa, como foi o caso do hospital Albert Einstein.
Os componentes informais da cultura organizacional são aqueles normalmente mais focados nas definições de cultura organizacional. São manifestações tangíveis ou intangíveis de valores compartilhados pelos membros da organização e variam de valores muito específicos para aqueles envolvidos até os que são guias gerais de comportamento. Dentre estes componentes podem-se citar artefatos, símbolos, cerimônias, histórias e mitos.
Cabe ressaltar que culturas muito fortes com sistemas de valores coesos podem apresentar uma maior resistência às mudanças, principalmente àquelas que vão de encontro ao ponto de vista vigente na organização.
Até meados da década de 70, a ideia de mudança estava centrada no conceito de alteração de organogramas, na criação, modificação ou extinção de cargos e funções. É somente nos anos 80 que a nova abordagem vai ganhar forma. Grande parte do interesse pelo tema deve-se ao fato de que, após operar todo tipo de mudança em suas empresas, muitos administradores perceberam que ainda era necessário mudar os valores comuns e as crenças dos grupos para que os resultados surgissem.
Em um novo momento, as mudanças organizacionais passaram a ser vistas como processos de melhoria contínua, influenciados pelo boom das teorias de qualidade total e os processos de produtividade. O tema ganhou importância principalmente pela velocidade das mudanças, aumentando o grau de preocupação e das organizações com este processo.
Qualquer que seja a definição adotada para o verbo “mudar”, uma organização está sempre sujeita a situações mutáveis, tanto no contexto externo como no contexto interno, de acordo com o processo natural de mudança. Esse processo de mudança é dito “natural”, pois admite que toda e qualquer organização está sujeita a forças desestabilizadoras para o status quo (estado atual).
Identificar e compreender as forças de pressão para mudança são passos fundamentais para garantir seu sucesso. Mas as pressões e os processos de mudança não são sentidos apenas nas organizações. As pessoas, também enfrentam tais desafios, entendendo-os e respondendo-lhes ativamente. Novas competências e motivações individuais e de grupo, aumentam o nível de exigência sobre o desenvolvimento estratégico e organizacional, funcionando como fator de pressão.
Em consequência de várias condições, envolventes ou individuais, certas organizações antecipam a mudança e o desenvolvimento através de uma liderança com uma visão estratégica que vai além do contexto em que atuam. Esta visão estratégica pode se tornar a base de revoluções tecnológicas, de segmentação de clientelas e concorrentes, do surgimento de novos níveis de competência e motivação internas e, ainda, como fonte influenciadora das orientações de governos e organizações multinacionais.
Como instinto natural de sobrevivência, essas organizações buscam mecanismos para responder a essas pressões, seja ao pressenti-las ou em resposta a elas. De acordo com esse modelo, o processo “natural” se inicia pela existência de forças desestabilizadoras de mudanças, que podem ser originárias tanto do contexto como de dentro da organização.
Se o ajuste proposto conseguir lidar com as forças desestabilizadoras, então a organização será mantida. Qualquer que seja a forma de ajuste proposto, o resultado é uma organização mudada. Se não houver o sucesso esperado, o processo terá de ser reiniciado, levando-se em conta novos ajustes.
A introdução de um sistema integrado de gestão como um ERP é considerada, em muitos casos, como uma mudança de caráter revolucionário, uma vez que altera os processos da organização onde está sendo inserido, transformando a relação entre os empregados e até mesmo a maneira de se conduzir e fazer negócios. Nestes casos, é natural se deparar com movimentos de resistência às mudanças impostas, principalmente motivadas pela apreensão com relação à nova tecnologia.
KAUFMAN (1971) afirma que a mudança organizacional não é invariavelmente boa ou ruim, progressista ou conservadora, benéfica ou prejudicial. Ela pode tomar qualquer das direções em qualquer situação dada. Mas ela é sempre confrontada com forças intensas que a colocam em xeque e que restringem agudamente a capacidade de as organizações reagirem a novas condições - algumas vezes com graves resultados.
KATZ e KAHN (1978) abordaram a resistência à mudança a partir da perspectiva de que as organizações são "sobre determinadas". Isso significa que há múltiplos mecanismos para assegurar a estabilidade. A seleção de pessoal, o treinamento e o sistema de recompensas destinam-se a conduzir à estabilidade.
A mudança organizacional pode ameaçar grupos dentro das organizações, além de ameaçar àqueles que beneficiam da atribuição atual de recompensas e recursos. Isto tanto pode ocorrer horizontalmente, entre as unidades organizacionais, quanto no eixo vertical.
Existem fatores adicionais que contribuem para a resistência à mudança. KAUFMAN (1971) denomina-os "obstáculos sistêmicos" à mudança. Trata-se de obstáculos dentro do sistema global em que as organizações operam. Incluem fatores como os capitais imputados, ou investimentos no status quo; a acumulação de restrições oficiais ao comportamento, como as leis e regulamentos; restrições ao comportamento não-oficiais e não-planejadas, sob a forma de costumes informais; acordos Inter organizacionais, tais como os contratos entre operários e administração.
Outros obstáculos sistêmicos à mudança dizem respeito aos recursos. As organizações podem não ter capacidade financeira ou de pessoal para se empenharem em esforços no sentido da mudança, mesmo que seja identificada a necessidade de mudar. Apesar de todos esses obstáculos, é claro, as organizações efetivamente mudam.
Todas as mudanças provocam sentimentos mais ou menos fortes. Algumas das necessidades mais fortes dos seres humanos são as necessidades de segurança e estabilidade, autoestima, e manter uma imagem coerente do mundo. Ao considerar as necessidades psicológicas tais como as necessidades que estão sempre subjacentes às ações dos indivíduos e das instituições, torna-se mais fácil compreender a razão porque as pessoas reagem de determinada forma. E quais as atividades/ações que podem ser utilizadas para lidar com os receios de mudança.
No processo de mudança pode-se destacar alguns estereótipos mais frequentes identificados nas organizações afetadas: indiferença; rejeição passiva; rejeição ativa; sabotagem; colaboração; entusiasmo não comprometido; e entusiasmo comprometido. Essa variação no comportamento resultante de mudanças se dá pelo fator humano. Os dois principais diferenciais são a conscientização e a intensidade de resposta às mudanças. Entende-se como nível de conscientização a capacidade das pessoas compreenderem os processos de mudança. Já a intensidade de resposta é vista como a capacidade de produzirem soluções adequadas.
Entender e saber como trabalhar para evitar e/ou neutralizar as resistências às mudanças, em seus diversos estágios, acarretadas pela implantação de um sistema integrado de gestão, em especial de um ERP, é um requisito imprescindível para atingir o sucesso da mesma.

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