Neusasilva

*Exercícios**

1ª Aula Data: 06/02/2013 - Manhã

Classifique os sistemas em abertoXfechado, simplesXcomplexo, adaptávelXnão-adaptável, permanenteXtemporário:

- Sistema Solar: Aberto, Complexo, Não-adaptável e Permanente.
- Sistema de transporte: Aberto, Simples, Adaptável e Temporário
- Sistema sangüíneo: Fechado,Complexo, Não-adaptável e Permanente
- Sistema Folha de Pagamento: Aberto, Simples, Adaptável e Temporário


Gestão de Sistemas de Informação.
2ª Aula Data: 06/02/13. Tarde

1) Quais são as entradas, processamento e as saídas do sistema de rastreamento de encomendas da UPS?

As entradas são as, a assinatura dos clientes, cartões de dados e o próprio faturamento da empresa.
Os processos são os dados dos clientes que são transmitidos para um computador, e rastreados por cliente, data, motorista, e outros critérios, para que haja uma entrega eficiente de pacotes aos clientes.
As saídas têm a ver com o controle dos pedidos ainda em rota, relatórios.

2) Quais são as tecnologias utilizadas?

Computadores de mão (DIAD), redes sem fio de comunicação, um computador central na UPS, tecnologia de armazenamento para os dados de entrega de pacotes, software de rastreamento de pacotes, cálculo das taxas, manutenção de contas de clientes.
O uso de DIAD, para capturar automaticamente assinaturas dos clientes.
Rastreamento de pacotes enquanto estão sendo transportados.

DIAD - Delivery Information Acquisition Device
3) Qual a relação entre essas tecnologias e a estratégia empresarial da UPS?
A relação de tudo isso é a interligação de tecnologias que de maneira continua mantém o controle nas mãos na Empresa UPS, e também dá condição ao cliente de acompanhar seu pedido enquanto ainda está em trafico.
A estratégia empresarial da UPS tem se mantido a mesma a mais de 90 anos, que é prestar um serviço de qualidade com taxas mais baixas e essa estratégia tem sido alcançada pela UPS através do investimento em tecnologia de ponta.

4) O que aconteceria se essas tecnologias não tivessem disponíveis?

Toda tecnologia investida tornou o processo mais eficiente, acredito que sem essas tecnologias o processo de trabalho da UPS, seria menos eficiente e assim demorariam mais tempo para tomarem decisões estratégicas no caso de um problema, por exemplo, prejudicando assim o faturamento da empresa.
Acredito que a UPS não seria uma empresa competitiva se não tivesse aplicado em tecnologia, pois essa tecnologia a deixa entre as maiores empresas do mundo em entrega de que se tem noticias.


Data 07/02/2013

Faça uma lista dos principais sistemas computadorizados que você conhece na organização em que você trabalha (ou em alguma que você conheça) e procure agrupá-los segundo as categorias apresentadas. Mesmo sem o aprofundamento teórico faça esta lista e chame-a de Lista Zero.

Lista Zero
SGE - Sistema de Gestão Escolar (SIG - Sistema de Informação Gerencial)
Diário Eletrônico - SPT (Sistema de Processamento de Transações)
Livro de Ponto - SPT
Almoxarifado - SPT
Contas a pagar - SPT
Contas a receber - SPT
Contabilidade Geral - SPT


Lista Um
SPT's
*Diário Eletrônico
*Almoxarifado
*Contas a pagar
*Contas a receber
*Contabilidade geral
*livro de ponto


Lista Dois
SIG
SGE - Sistema de Gestão Escolar

Lista de Informação da Minha Organização
SGE - Sistema de Gestão Escolar (SIG - Sistema de Informação Gerencial)
Diário Eletrônico - SPT (Sistema de Processamento de Transações)
Livro de Ponto - SPT
Almoxarifado - SPT
Contas a pagar - SPT
Contas a receber - SPT
Contabilidade Geral - SPT


Data 07/02/13

Resumo do artigo
A necessidade que têm as organizações de aprimorar seu processo de gestão, face ao anseio de otimizar o desempenho e garantir o cumprimento de sua missão, faz com que seus administradores busquem alternativas na tecnologia da informação. O sistema de informações executivas é uma ferramenta que direciona o gestor a ações que buscam contribuir para esse fim.
Dentro desse contexto, o presente artigo objetivou realizar uma incursão teórica nas características de um sistema de informações executivas, além de fazer algumas reflexões sobre sua aplicação no processo de gestão empresarial.
Observa-se que, normalmente, há falta de integração entre os sistemas de informação das organizações, além de dificuldade dos gestores no acesso às informações contidas nestes sistemas.
Assim, as características desejadas pelos gestores podem ser encontradas em um sistema de informações executivas, desde que seja adaptado às suas necessidades.


Data 08/02/2013

Verifique se sua organização e orientada por Funções ou Processos, verifique o quadro 2 anterior e para cada Característica Analisada, assinale a coluna onde a sua empresa melhor de enquadra. Não deixe de escrever as evidências para justificar a sua escolha.

Gestão por Função X Gestão por Processo no meu local de trabalho

Características analisadas

Capacitação dos indivíduos: Voltada ao ajuste da função que desempenham / especialização (O. FUNCIONAL)
Escala de valores da organização: Comunicação e transparência no trabalho gerando clima de colaboração mútua (O.PROCESSOS)
Estrutura organizacional :Estrutura hierárquica.Departamentalização Vertical (O.FUNCIONAL)
Medidas de desempenho :Foco no desempenho de trabalhos fragmentados das áreas funcionais (O.FUNCIONAL)
Alocação de pessoas :Times de processos envolvendo diferentes perfis e habilidades (O PROCESSOS)
Autonomia operacional :Tarefas executadas sob rígida supervisão hierárquica (O.FUNCIONAL)
Avaliação de desempenho:Centrada no desempenho funcional do indivíduo (O.FUNCIONAL)
Cadeia de comando:Forte supervisão de níveis hierárquicos superpostos (O.FUNCIONAL).


RESUMO DO FILME:
O Encontro de Paradigmas em "Ponto de Mutação" (Fritjof Capra)-ATIVIDADE DA MANHÃ-08/02/2013

O discurso do filme é claro: há a necessidade urgente de renovar as relações sociais, políticas e econômicas. O velho paradigma cartesiano incutido na sociedade deve ser colocado de lado, à medida que a ciência apresenta a todos a inexatidão dos fatos, a imprecisão da matéria, as incertezas do mundo quântico.

Trabalhar com as incertezas torna-se um desafio para a humanidade. Não há medidas exatas, há sim aproximações. Edgar Morin, com a Teoria da Complexidade, deixa claro o desafio lançado pelos novos conhecimentos oriundos da física quântica, dos desdobres recorrentes da Teoria da Relatividade de Einstein. Ensinar a lidar com as incertezas é o desafio a ser vencido.

Novos valores e novas formas de ver o mundo são colocados em frente aos olhos da sociedade. O diálogo desenvolvido ao longo do filme apresenta a todos as implicações de uma visão fragmentária e individualista do mundo. Questões como destruição do meio ambiente, exploração oriunda de grandes potências econômicas, consumismo desenfreado, desigualdades, preconceitos políticos e raciais são resultados de uma visão essencialista, tipológica, uma visão onde se assume que há o certo e o errado de maneira inexorável.

O paradigma newtoniano-cartesiano foi de grande serventia para a humanidade, e isso Capra deixa claro em seu discurso, refletido nos diálogos dos personagens do filme. Porém, esse paradigma apresenta-se desgastado frente aos novos adventos científicos e necessidades da complexa rede de interação social em um mundo interconectado 24 horas. Um paradigma de mais de 400 anos, que outrora serviu para libertar a humanidade de tempos difíceis, onde o obscurantismo e misticismo imperavam, foi superestimado em sua concepção. Perpetuo-se o valor cartesiano em nossa sociedade, passando pela ciência até a metodologia de ensino nas escolas e universidades. O modo fragmentário de se ver os problemas sociais, comumente encontrado nos discursos políticos, é oriundo desse paradigma.

O filme propõe, então, uma nova maneira de falar, encarar, analisar, discutir o mundo. Capra atenta para a necessidade de a humanidade enxergar os eventos de forma inter-relacionada. É a partir da inter-relação entre as diversas partes componentes da sociedade é que problemas e soluções emergem.

Ao final, Capra deixa claro que o futuro da humanidade passa pela necessidade da mudança da visão de mundo de um paradigma cartesiano/estruturalista/fragmentário para um paradigma que observa as mais diversas relações homem-sociedade e homem-natureza de maneira sistêmica, como resultado de inter-relações que se retroalimentam e interagem constantemente, mesmo que imperceptíveis em uma primeira análise superficial. Capra lança uma hipótese ambiciosa: a Teoria Gaia*. Assim, a Terra seria capaz de criar as condições necessárias para a sua própria sobrevivência, se comportando como um organismo vivo com todas as suas devidas características. O “ponto de mutação” proposto pelo autor reside nesse momento de transição entre os paradigmas newtoniano-cartesiano e emergente-sistêmico.

É possível dizer que o filme mostra-se instigante, apesar da dinâmica dos diálogos se mostrar monótona. Ainda assim, contribui de maneira significativa na introdução dos conceitos pertinentes ao paradigma emergencionista, onde o mundo é visto e analisado sobre as suas mais diversas faces. Contudo, a forma como são colocadas as ideias no filme, acabam por levar ao público – de forma sutil - à conclusão de que a ciência newtoniana-cartesiana tornou-se obsoleta, quando na verdade, todos os paradigmas científicos (estruturalismo, pós-estruturalismo e emergencionismo) pressupõem sua importância dentro de seus devidos campos. Apesar da densidade dos diálogos, a apresentação das ideias da obra literária de Capra são bem traduzidas pelo filme, deixando “tilintares” de reflexão na cabeça de quem proveitosamente aventurar-se a vê-lo.


Data 09/02/2013 – Manhã

1) O que é um CRM? Customer Relationship Management (CRM) é um termo em inglês que pode ser traduzida para a língua portuguesa como Gestão de Relacio-namento com o Cliente (Gestão de Relação com o Cliente, em Portugal interações com a empresa).
2) Qual o principal objetivo de um CRM? Foi criada para definir toda uma classe de fer-ramentas que automatizam as funções de contato com o cliente, essas ferramentas compreendem sistemas informatizados e fundamentalmente uma mudança de atitude corporativa, que objetiva ajudar as companhias a criar e manter um bom relacionamen-to com seus clientes armazenando e inter-relacionando de forma inteligente, informa-ções sobre suas atividades e interações com a sua empresa.
3) Cite um dos componentes lógicos do CRM, e explique: É um sistema integrado de gestão com foco no cliente, constituído por um conjunto de procedimen-tos/processos organizados e integrados num modelo de gestão de negócios. Os softwares que auxiliam e apoiam esta gestão são normalmente denomina-dos sistemas de CRM.
4) Cite duas vantagens para uma empresa com a utilização de um CRM: 1 - Serviço ao cliente - Registo e acompanhamento de questões, problemas, reclamações, suges-tões, pedidos de informação; Acompanhamento dos assuntos, agendamento, gestão do conhecimento; 2 - Coerência e interoperacionalidade - Base de dados de clientes e eventos de negócio que todas as aplicações da plataforma utilizam e mantêm atuali-zada. O sistema de workflow que permite o fluir dos processos dentro e entre módu-los.
5) Que tipos de riscos/barreiras podem impedir a implementação do CRM? Inexistência de histórico (referindo-se ao tempo de empresa (4de anos informação) e do negócio a qual ele está inserido (10 anos)); A percepção de velocidade como fator de qualidade (a rapidez de informação e a agilidade de resposta acabaram afetando a qualidade de decisão); A inexistência de um fluxo estruturado.


UNIVERSIDADE FEDERAL DO TOCANTINS
CAMPUS UNIVERSITÁRIO DE PALMAS
LICENCIATURA EM INFORMÁTICA PARFOR

Prova de Sistemas de Informação
1- Dados os vários tipos de sistemas abaixo, identifique e relacione com seus respectivos significados:
1 - SPT 2 - SIG 3 - CRM
4 - SAD 5 - SCM 6 - ERP

(5) São sistemas voltados para gerenciamento da cadeia de suprimentos, integrando as atividades da cadeia logística interna e externa.
(1) São sistemas que atendem principalmente ao nível operacional da organização e tem ênfase na entrada de dados.
(3) São sistemas que oferecem suporte as atividades da área de marketing, ampliando o relacionamento com clientes e parceiros da organização.
(4) São sistemas que visam atender principalmente ao nível estratégico, utilizam modelos quantitativos ou não para analisar grande volume de dados.
(6) São sistemas que pretendem integrar a área de produção com os demais departamentos da organização.
(2) São sistemas que atendem principalmente ao nível gerencial ou tático da organização, tem ênfase na produção de relatórios e utilizam os dados gerados nos SPT´s.

2 - Diferencie gestão por departamento de gestão por processos. Qual o principal foco de cada uma? Qual as vantagens da gestão por processos em relação à gestão por função?
Resposta:
Gestão por departamento tem foco nos resultados estritos de cada uma das áreas funcionais da organização, através de uma visão vertical na condução do processo de gestão. Neste caso os Sistemas de Informação também tenderão a ser “estanques”, restritos a cada departamento.
Gestão por processo tem foco em atividades ou procedimentos transversais aos departamentos, integrando diversas áreas e produzindo um resultado comum. Nesta concepção os Sistemas de Informação tendem a ser integrados, ou seja, orientados para processos As principais vantagens de utilização desse tipo de sistema são a precisão e confiabilidade obtidas, redução no custo e tempo de obtenção das informações.

3 - Quais as modalidades de implementação de um sistema ERP? O que se pode inferir sobre o tempo de implantação de um sistema ERP? Quais são os aspectos culturais atrelados?
Resposta:
Para Franco Junior (2001), a forma como os sistemas de ERP são implementados pode ser dividida em três modalidades:
Implantação “passo-a-passo” – o Sistema é implementado gradativamente em cada área funcional (produção, materiais, financeiro, etc.). Como vantagem sinaliza-se um maior
controle e acompanhamento do processo de implementação; a adaptação é mais provável. Como desvantagem se pode mencionar o retrabalho, pois o novo sistema coexistirá, durante um período, com os sistemas legados*.
Implantação Big Bang – o Sistema é implantado de uma só vez, simultaneamente em todas as áreas funcionais e em todas as unidades de negócio. Como vantagem não há redundância de informação e trabalho duplicado. Como desvantagem há um grande risco de choque cultural na implantação do sistema.
Implantação Small Bang – o Sistema é implantado completamente em cada unidade de negócio progressivamente, mas não há inicialmente integração entre elas.

A implantação de sistemas Enterprise Resource Planning (ERP), a partir das últimas
décadas do século XX, tornou-se um ícone de competitividade no cenário empresarial. O surgimento desses sistemas representou um importante avanço tecnológico com vistas a aprimorar e elevar o desempenho organizacional, oferecendo às empresas maior eficiência e sustentabilidade ao negócio. No contexto atual, outras tecnologias, tais como: CRM, BI, EDI e Data Warehouse também passaram a incorporar e dar suporte ao ERP, tornando mais eficiente a sua utilização e refletindo no alcance de melhores resultados para a organização. A notável expansão dos sistemas ERP gerou muitas discussões entre especialistas, pesquisadores e empresários, no intuito de buscar uma explicação para os diversos casos de sucessos e insucessos na implantação desses sistemas.
O principal fator crítico e que concorre para o êxito ou fracasso na implantação do sistema, está relacionado com o aspecto comportamental dos colaboradores.
Em casos de mudança estratégica cabe aos gerentes identificar os processos que respondem pelo desenvolvimento da estratégia incipiente. Para tanto, é preciso conhecer os aspectos culturais da organização, pois as decisões estratégicas tomadas são produtos dos pressupostos e valores da empresa, partes integrantes da sua cultura organizacional.
A pouca importância dada ao aspecto cultural, pelos consultores e pelos responsáveis pela implantação de sistemas integrados acaba se tornando um dos principais pontos de insucesso da mesma. Para seguir adiante é necessário esclarecer os conceitos de cultura organizacional e como ela atua durante mudanças organizacionais.
Dentre as diversas conceituações populares, cultura é o ato ou modo de cultivar e, ainda, o complexo dos padrões de comportamento de crenças, das manifestações culturais, intelectuais, etc, transmitidos coletivamente, e típicos de uma sociedade. Uma abordagem mais moderna divide seus componentes em dois grupos: formais e informais.
Os componentes formais da cultura organizacional são, muitas vezes, difíceis de entender devido à importância que estes elementos têm em definir o que é ou não aceitável dentro da organização. Os principais elementos deste conjunto são: missão, visão, políticas, procedimentos, regras e normas.
O conjunto daquilo que a força de trabalho julga positivo ou negativo numa organização constitui o sistema de valores da organização. Normas e valores interrelacionam-se, existindo, consequentemente, uma interdependência entre eles; os valores podem estar refletidos nas normas, mas pressupõem se a norma é boa ou ruim, uma vez que há avaliação. Reflete esses valores a sociedade onde se insere a organização.
Os componentes informais da cultura organizacional são aqueles normalmente mais focados nas definições de cultura organizacional. São manifestações tangíveis ou intangíveis de valores compartilhados pelos membros da organização e variam de valores muito específicos para aqueles envolvidos até os que são guias gerais de comportamento. Dentre estes componentes pode-se citar artefatos, símbolos, cerimônias, histórias e mitos.
Cabe ressaltar que culturas muito fortes com sistemas de valores coesos podem apresentar uma maior resistência às mudanças, principalmente àquelas que vão de encontro ao ponto de vista vigente na organização.
Até meados da década de 70, a ideia de mudança estava centrada no conceito de alteração de organogramas, na criação, modificação ou extinção de cargos e funções. É somente nos anos 80 que a nova abordagem vai ganhar forma. Grande parte do interesse pelo tema deve-se ao fato de que, após operar todo tipo de mudança em suas empresas, muitos administradores perceberam que ainda era necessário mudar os valores comuns e as crenças dos grupos para que os resultados surgissem.
Em um novo momento, as mudanças organizacionais passaram a ser vistas como processos de melhoria contínua, influenciados pelo boom das teorias de qualidade total e os processos de produtividade. O tema ganhou importância principalmente pela velocidade das mudanças, aumentando o grau de preocupação e das organizações com este processo.
Qualquer que seja a definição adotada para o verbo “mudar”, uma organização está sempre sujeita a situações mutáveis, tanto no contexto externo como no contexto interno, de acordo com o processo natural de mudança. Esse processo de mudança é dito “natural”, pois admite que toda e qualquer organização está sujeita a forças desestabilizadoras para o status quo (estado atual).
Identificar e compreender as forças de pressão para mudança são passos fundamentais para garantir seu sucesso. Mas as pressões e os processos de mudança não são sentidos apenas nas organizações. As pessoas, também enfrentam tais desafios, entendendo-os e respondendo-lhes ativamente. Novas competências e motivações individuais e de grupo, aumentam o nível de exigência sobre o desenvolvimento estratégico e organizacional, funcionando como fator de pressão.
Em consequência de várias condições, envolventes ou individuais, certas organizações antecipam a mudança e o desenvolvimento através de uma liderança com uma visão estratégica que vai além do contexto em que atuam. Esta visão estratégica pode se tornar a base de revoluções tecnológicas, de segmentação de clientelas e concorrentes, do surgimento de novos níveis de competência e motivação internas e, ainda, como fonte influenciadora das orientações de governos e organizações multinacionais.
Como instinto natural de sobrevivência, essas organizações buscam mecanismos para responder a essas pressões, seja ao pressenti-las ou em resposta a elas. De acordo com esse modelo, o processo “natural” se inicia pela existência de forças desestabilizadoras de mudanças, que podem ser originárias tanto do contexto como de dentro da organização.
Se o ajuste proposto conseguir lidar com as forças desestabilizadoras, então a organização será mantida. Qualquer que seja a forma de ajuste proposto, o resultado é uma organização mudada. Se não houver o sucesso esperado, o processo terá de ser reiniciado, levando-se em conta novos ajustes .
A introdução de um sistema integrado de gestão como um ERP é considerada, em muitos casos, como uma mudança de caráter revolucionário, uma vez que altera os processos da organização onde está sendo inserido, transformando a relação entre os empregados e até mesmo a maneira de se conduzir e fazer negócios. Nestes casos, é natural se deparar com movimentos de resistência às mudanças impostas, principalmente motivados pela apreensão com relação à nova tecnologia.
KAUFMAN (1971) afirma que a mudança organizacional não é invariavelmente boa ou ruim, progressista ou conservadora, benéfica ou prejudicial. Ela pode tomar qualquer das direções em qualquer situação dada. Mas ela é sempre confrontada com forças intensas que a colocam em xeque e que restringem agudamente a capacidade de as organizações reagirem a novas condições - algumas vezes com graves resultados.
KATZ e KAHN (1978) abordaram a resistência à mudança a partir da perspectiva de que as organizações são "sobre determinadas". Isso significa que há múltiplos mecanismos para assegurar a estabilidade. A seleção de pessoal, o treinamento e o sistema de recompensas destinam-se a conduzir à estabilidade.
A mudança organizacional pode ameaçar grupos dentro das organizações, além de ameaçar àqueles que beneficiam da atribuição atual de recompensas e recursos. Isto tanto pode ocorrer horizontalmente, entre as unidades organizacionais, quanto no eixo vertical.
Existem fatores adicionais que contribuem para a resistência à mudança. KAUFMAN (1971) denomina-os "obstáculos sistêmicos" à mudança. Trata-se de obstáculos dentro do sistema global em que as organizações operam. Incluem fatores como os capitais imputados, ou investimentos no status quo; a acumulação de restrições oficiais ao comportamento, como as leis e regulamentos; restrições ao comportamento não-oficiais e não-planejadas, sob a forma de costumes informais; acordos Inter organizacionais, tais como os contratos entre operários e administração.
Outros obstáculos sistêmicos à mudança dizem respeito aos recursos. As organizações podem não ter capacidade financeira ou de pessoal para se empenharem em esforços no sentido da mudança, mesmo que seja identificada a necessidade de mudar. Apesar de todos esses obstáculos, é claro, as organizações efetivamente mudam.
Todas as mudanças provocam sentimentos mais ou menos fortes. Algumas das necessidades mais fortes dos seres humanos são as necessidades de segurança e estabilidade, autoestima, e manter uma imagem coerente do mundo. Ao considerar as necessidades psicológicas tais como as necessidades que estão sempre subjacentes às ações dos indivíduos e das instituições, torna-se mais fácil compreender a razão porque as pessoas reagem de determinada forma. E quais as atividades/ações que podem ser utilizadas para lidar com os receios de mudança.
No processo de mudança pode-se destacar alguns estereótipos mais frequentes identificados nas organizações afetadas: indiferença; rejeição passiva; rejeição ativa; sabotagem; colaboração; entusiasmo não comprometido; e entusiasmo comprometido. Essa variação no comportamento resultante de mudanças se dá pelo fator humano. Os dois principais diferenciais são a conscientização e a intensidade de resposta às mudanças. Entende-se como nível de conscientização a capacidade das pessoas compreenderem os processos de mudança. Já a intensidade de resposta é vista como a capacidade de produzirem soluções adequadas.
Entender e saber como trabalhar para evitar e/ou neutralizar as resistências às mudanças, em seus diversos estágios, acarretadas pela implantação de um sistema integrado de gestão, em especial de um ERP, é um requisito imprescindível para atingir o sucesso da mesma.

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